编者按
8月22日，公司依照陕煤集团“四种经营理想”大会商要求发展第三次专题钻研。今年以来，面对煤炭行业市场颠簸与转型挑战，公司始终将“四种经营理想”融入企业安全治理、出产运营等全流程，以“四项沉点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。
为强化全员理想认知与实际，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理想”钻研，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思想做“甲方”的创新思路与实战成就，营造理想厚植、工作攻坚的浓密氛围。
用“乙方”思想沉塑甲方角色
以客户为中心驱动价值创造
财政总监 王宁
凭据公司党委理论进建中心组关于“用‘乙方’思想做‘甲方’”的专题钻研要求，结合中能公司上半年在践杏装四种经营理想”、出格是深入“乙方”思想方面的索求与实际，现萦绕以下三方面进行深刻论述：
一、深刻理解“乙方”思想内核，沉塑甲方角色定位
“乙方”思想的性质，在于以客户需要为原点，以创造价值为主题，以卓越服务为蹊径。将其融入甲方角色，绝非身份的弱化，而是治理理想的升维。
“客户”界说的扩大：从表部到全域。对表：合作同伴、供给商、服务商不再是单一的买卖对象，而是共同创造价值的“客户”。其需要、痛点与发展诉求，应成为甲方决策的沉要输入。中能公司在煤炭营销中，深度聚焦电力、钢铁、化工等终端客户的现实利用场景，定造低硫高热值混配煤、提供持久不变原料煤供给规划，正是将买方视为需深度理解与服务的“客户”。对内：企业内部的高低游部门、合作单元亦是“客户”。财政部门服务于业务部门，出产部门服务于销售部门，后勤服务于一线……突破部门墙，成立内部服务链。财政部通过深入业财融合，优化内控流程，自动降低沟通成本，提升对业务前端的服务效能与支持力度，正是践行内部客户思想。
“服务”内涵的深入：从管控到赋能。超过基础履约：甲方角色不应仅限于合同条款标监督者与验收者，更要成为乙方成功的“赋能者”与“合作者”。这意味着自动相识乙方在合作中遇到的难题（如信息不合称、流程瓶颈、资源限度），提供必要支持（如清澈的需要指引、高效的决策流程、实时的信息共享），共同解决问题、提升合作效力。提供“适配价值”：如同中能公司精准对标竞品、提炼自身在品质不变性、供给陆续性、成本可控性上的优势，并将资源天赋转化为场景化解决规划一样。甲方需思虑：我能为乙方合作同伴提供哪些怪异的、适配其需要的价值？可能是更不变的订单预期、更高效的结算流程、更盛开的技术互换、更有利的成长环境。
“共赢”指标的锚定：从零和到共生。“乙方”思想的最终指向是构建可持续的、互惠互利的同伴生态。甲方需摒弃“甲方霸权”思想，意识到乙方同伴的成功是自身价值链不变与提升的基础。中能公司强调“凝心聚力创效”，在降本增效、资金治理中深挖潜能，其成就（如成本降落、融资利率降低）不仅惠及自身，也为与供给商交涉、成立更不变互信的合作关系（如优化付款前提）创造了空间，最终实现产业链整体韧性加强。
二、直面服务意识短板，精准施策促提升
只管在践行“乙方”思想上获得进展，审视企业内部治理及对表合作，在服务意识层面仍存在以下亟待改进之处：
项目治理：需要吞吐与响应迟滞并存。项目启动时，甲方需要描述抽象、尺度不清，导致乙方理解误差、反复批改；项目执行中，甲方决策链条长、审批环节冗余，反馈不实时，严沉影响项目进杜纂乙方效能；项目交付后，验收尺度主观性强，不足通明沟通。奉行“需要精延妆：项目立项前，甲方内部充分论证，形成清澈、可量化、场景化的需要说明书，并自动与潜在乙方沟通确认可行性。成立“火速响应”机造：精简决策审批节点，设定关键环节响应时限；利用数字化工具实现需要提报、进度跟踪、问题反馈的线上化、通明化。
执行“共验共评”：明确验收尺度并提前与乙方达成一致，验收过程引入双方共同参加，了局公开通明，聚焦问题解决而非责任推诿。
供给商合作：沉压榨轻造就，协同不及。过度聚焦短期压价，忽视供给商合理利润空间与可持续发展能力（如煤炭价值着落时，若甲方仅单向施压，将不成持续）；合作模式单一，信息共享有限（如市场预测、技术路线），未能有效引发供给商创新潜能；风险分；觳唤∪，市场颠簸时易导致合作中断。构建“价值共享”机造：从单纯压价转向基于总占有成本的优化，索求成立基于持久合作、技术创新、质量提升的激励性定价模型。如中能公司“单卡单价”模型是精密化治理的尝试，可延长至评价供给商的综合价值贡献。深入“战术协同”：鉴别主题战术供给商，成立高层定期对话、技术互换、结合研发等机造，共享行业洞察与前瞻信息，共同应对挑战。优化“风险治理”：成立通明的市场风险共；欤ㄈ缭柿霞壑盗蹩睿，保险供给链韧性。进建文中与金融机构构建“持久、不变、互信”关系的思想，利用于供给商治理。
内部协同：部门壁垒与流程割裂故障效能。“部门墙”景象凸起，跨部门合作推诿扯皮，信息孤岛导致决策凭据不及（如财政数据与业求实情脱节）；流程设计以部门治理方便为中心，而非以价值创造或“内部客户”需要为中心，导致运行不畅、效能低下。强化“端到端”流程意识：突破部门界限，萦绕主题价值链（如订单交付、产品开发）梳理并优化端到端流程，明确各环节责任主体与交付尺度。文中“深入业财融合”、“聚焦产品服务的全性命周期治理”即为此方向。奉行“内部客户承诺造”：明确关键合作环节中，上游部门对下游部门的服务承诺（如时效、质量），并将其纳入绩效查核。打造“共享共治”平台：成立跨部门信息共享平台（如统一数据中台），推动财政、业务、运营等数据的实时互通与结合分析，支持精准决策。文中“系统追踪”、“动态分析买卖数据”的做法需在内部协同中深入利用。
三、践行“乙方”思想的成功经验与共赢之路
中能公司上半年在使用“乙方”思想领导实际、提升甲方中意度、实现共赢方面，堆集了贵重经验：
洞察客户场景，定造解决规划，赢得市场认可。跳出单纯比拼煤质指标的低级竞争，深刻电力、钢铁、化工等终端用户的现实出产场景，理解其对热值不变性、硫分节造、供给保险的差距化需要。将自身煤炭资源与洗选技术优势，转化为“低硫高热值混配煤”、“持久不变原料煤供给”等场景化解决规划。这种从“卖产品”到“提供价值服务”的转变，有效提升了客户粘性，支持了在严格市场环境下销量逆势增长24.4%。在与乙方合作中，同样应深刻理解乙方的主题能力、业务模式与发展诉求，共同设计更切合双方长远利益的合作模式（如结合创新、风险共担、持久框架和谈），而非单一招标压价。
精密成本管控与优化资金运作，夯实共赢基础。面对煤价着落与成本攀升的双沉压力，将“过紧日子”要求与“乙方”思想结合。通过流程再造、简化审批、强化调研等措施严控成本（商品煤成本降20.64元/吨，十项用度降27%）。自动钻研政策，优化融资结构，以低息置换高息贷款，将贷款均匀利率降至2.82%，利钱支出节约显著。
内部成本节约和财政用度降低，直接提升了公司盈利能力和抗风险能力，为维持合理的供给商付款前提、保险合作不变性提供了空间。甲方自身的运营效能与财政健康是维系优良供给商关系的基础。通过内部挖潜增效，可以为合作创造更大的价值空间，预防将成本压力单一粗鲁地转嫁给乙方，最终实现供给链整体成本优化与不变。
强化自动服务与高效协同，构建同伴生态。市场营销端：成立客户全性命周期治理，高频走访、深度沟通，精准把握需要，提供战术支持；打造专业团队，强化市场研判与利用场景把握；美满精准激励机造。内部协同端：强调“集约化整合伙源、技术与服务”，“深入跨部门、跨业务协同”，优化内控流程，提升服务效能，降低沟通成本。形成了“敏感响应+精密治理”的高效协同生态，保险了产销平衡与客户中意度。甲方应视乙方为生态同伴。自动服务体此刻：提供清澈不变的需要预测、成立高效的沟通接口、实时确认与反馈、平正通明的绩效评估。高效协同则需突破内部壁垒，为乙方对接提供“单一窗口”，削减其协调成本，共同致力于提升最终客户/用户中意度。
思想转型永无终点，价值共创方能行稳致远。“用乙方思想做甲方”，非一时之策，乃悠久之路，是“四种经营理想”在角色认知与行为模式上的深刻体现。将“客户中心”内化于心、表化于行：无论对表部同伴还是内部合作方，始终秉持敬畏之心、服务之心，深度洞察需要，自动创造价值。将“精密治理”贯通始终：从成本管控到资金运作，从项目治理到供给商协同，以一目十行的态杜着化流程、提升效能、降低成本，为共赢奠定坚实根基。将“协同创效”作为指标：突破天堑，整合伙源，构建基于信赖、通明、互惠的同伴生态，在深度合作中引发创新，在价值共享中实现可持续增长。
必须将“乙方”思想更深融入骨髓，推动其从理想宣贯走向全员践行，从治理层下沉至“每一个班组、每一名员工”。唯有如此，能力真在安全出产、科技创新、降本增效、资金治理的方方面面“自动思变求变，深挖内部潜能，凝心聚力创效”，将中能公司打造成一个以价值创造为主题、以卓越服务为标志、以合作共赢为底色的新型“甲方”，在强烈的市场竞争和深刻行业刷新中铸造不成代替的主题竞争力，为高质量发展注入源源不休的强劲动能。